Sulla selezione del personale ed il ruolo dello psicologo: fra luoghi comuni e deontologia professionale

Era il lontano 1999: questo passato ci ha portati, oggi, al nostro presente!

Con la presente voglio esprimere il mio disaccordo professionale circa i metodi e le tecniche finora proposti da codesto C.d.A., anche tramite e/o dalla Responsabile del Servizio  per la scelta delle persone per i  ruoli nel S.U., nel Centro Diurno, e per l’Organizzazione della Cooperativa (“autocandidatura a settori di responsabilità…”  “pseudo-bando per il coordinatore…”!?).

Infatti, le valutazioni finora espresse, pur essendo ricavate  sulla base dell’osservazione e dell’esperienza, mancano di coerenza e sistematicità, sia perché i meriti e la qualità del lavoro nonché i fattori di  personalità vengono spesso vanificati, squalificati e disconfermati  da atteggiamenti, giudizi, stereotipi ed interessi  di tipo personale quali: simpatia, antipatia, manipolazione, nomee  ecc.; sia per l’impossibilità di raggiungere  valutazioni collegiali tra psicologi , se non in linea di principio logica o in  modo passivo, perché non sempre possiedono informazioni dirette e/o sufficienti su tutto il personale.

Pertanto, procedere sulla sola base dell’esperienza non tutela i meriti di ciascuno, nè garantisce l’espressione di valutazioni  che  sostengano scelte adeguate per l’efficacia ed efficienza dei Servizi e per la stabilità e crescita della struttura/organizzazione Cooperativa.

In particolare, dopo la mia esperienza degli ultimi due anni di colloqui per la selezione dei  nuovi collaboratori e per la valutazione delle caratteristiche, delle attitudini e del rendimento del  personale, ritengo non si possa più prescindere dall’uso di strumenti adeguati (per esempio: questionari BIG FIVE)  nella valutazione e selezione del personale, da utilizzare a completamento dei dati  formativo/professionali del curriculum. Ciò al fine di esprimere valutazioni eque, che includano la possibilità di controllo della tendenza del soggetto a dare un profilo falsato di sé, ma sopratutto con la possibilità di gestire il feed-back all’individuo sulla base di criteri stabili, omogenei, ripetibili e verificabili.

Inoltre, è mio parere che la responsabilità  nella gestione delle risorse umane in cooperativa (compresa la responsabilità di chi deve tutelare  il lavoro dei “tecnici”) debba avere come risultati: 

·         il giusto utilizzo e riconoscimento delle competenze ed attitudini di ciascuno (“la persona giusta al posto giusto”);

·         la gratificazione nel proprio lavoro

·         la possibilità di crescere e realizzare le potenzialità di ciascuno

Tutto ciò per prevenire ed intervenire efficacemente sui fenomeni a tendenza negativa e potenzialmente patogeni/patologici nell’ambiente di lavoro: burn out e mobbing orizzontale e verticale. 

In questa cornice, esprimo la mia insoddisfazione circa le condizioni del mio lavoro di psicologa, caratterizzate da un crescente disagio dovuto sia al carico di lavoro (gestione di tre unità di base; formazione e organizzazione di un gruppo di attività per portatori di handicap – Musicoterapia di ascolto;  supervisione del tirocinio per psicologi, attività di formazione interna del personale), che all’atteggiamento della Responsabile del Servizio, di recente solo pronta a dare ordini senza curarsi di quanto risultano destabilizzanti, disturbanti e causa di  frammentazione nel lavoro; a dare nuovi carichi lavorativi  sempre maggiori … come a non permettere di avere tempo per pensare; a chiedere soluzioni e non dare contributi di sua competenza, perché di carattere generale per il Servizio, nel caso di impasse, conflitti, disequità.

Inoltre, è sempre più evidente l’insensibilità della stessa Responsabile alla segnalazione dei limiti individuati nell’organizzazione del S.U.

Infatti, mentre l’organizzazione per unità di base rimane ed è verificata come una soddisfacente soluzione funzionale per il S.U., invece gli obiettivi all’inizio proposti come tappa del funzionamento efficace ed efficiente (cooperazione, livelli di autonomia, sincronia dei ruoli, ecc.) non sono stati sostenuti a sufficienza dalla Responsabile che, per altri suoi impegni inerenti alla sua collaborazione con codesto C.d.A., ha dimostrato di tralasciarli, assegnando l’esclusiva responsabilità di conseguirli agli psicologi di riferimento delle unità di base. 

Ancora, un’altra incongruità riscontrata nelle modalità di lavoro della Responsabile del S.U., riguarda l’individuazione di regole di lavoro che sono state cambiate o disconfermate in itinere (esempio: numero, tipi e livelli di verifica del lavoro; condotta di laissez-faire o di despotismo a seconda delle persone,ecc.).

Da un’analisi complessiva si può dedurre, da parte della R.d.S.U., più un suo ottimo contributo sull’intraprendenza, sull’aspetto utile del disordine e dell’ambiguità, dell’instabilità, che non un pieno esercizio di qualità quali la responsabilità, l’affidabilità, la professionalità orientata a principi di chiara e coerente deontologia professionale.

Bibliografia essenziale ragionata
C.G. Cortese, A. Del Carlo, La selezione del personale,Raffaello Cortina Editore
Tra i contenuti: La conduzione del colloquio di selezione; i test e le prove di gruppo; la stesura del profilo psicoprofessionale e la valutazione.
 
K.E. Weick, Senso e significato nell’organizzazione, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: ambiguità e contraddizioni nei processi organizzativi;il sense making nelle organizzazione e la sua natura; i sensemaking guidati dalle credenze e dalle azioni
 
F. Bochicchio (a cura di), Convivere nelle organizzazioni, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: Le risorse umane “persone al lavoro”; formare alla convivenza attraverso la delega; cambiare l’organizzazione a partire dalle persone
 
S. Fineman (a cura di), Le emozioni nell’organizzazione, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: passioni, sentimenti e giochi di potere nei contesti organizzativi; arene emotive: l’ospedale e il carcere; lavorare in situazione di crisi; il ruolo dell’emotional managment; genere sessuale e valenze politiche dell’intelligenza emotiva
 
G. Fravetto,  Le forme del mobbing, cause e conseguenze di dinamiche organizzative disfunzionali, Raffaello Cortina, Milano, 2005

 

 

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