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Studi sui sistemi umani: ciò che non vediamo della famiglia, dei gruppi, delle comunità

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La psicologia sistemica è un campo di ipotesi e ricerche che, nel tentativo di superare l’ottica centrata esclusivamente sull’individuo tipica della psicologia tradizionale, fa riferimento alla teoria generale dei sistemi di Ludwig von Bertalanffy e alla cibernetica per lo studio della comunicazione umana.
Gli autori che hanno fondato questo orientamento, a partire dalla fine degli anni ’50 al Mental Research Institute di Palo Alto sono Paul Watzlawick e Gregory Bateson.
L’approccio sistemico ha raggiunto una concezione più ampia rispetto a quella meccanicistica, basata sull’idea cartesiana che il mondo microscopico fosse più semplice di quello macroscopico e che questo potesse essere spiegato con un’infinita conoscenza dei dettagli.
I contributi per la definizione della psicologia sistemica arrivano dagli studi di biologia e astro fisica e nella fattispecie:
1. in meccanica celeste, lo studio del comportamento dinamico di tre punti materiali che si attraggono secondo la legge di gravitazione universale;
2. lo stabilirsi dei principi dì indeterminazione in fisica, come proposto per la prima volta nel 1927 da Heisenberg;
3. il ruolo teoricamente centrale dell’osservatore
hanno portato alla necessità di sviluppare nuovi approcci rinunciando a quello meccanicista-deterministico, dimostratosi inefficace ma ancora usato nel ragionamento comune.
Lo sviluppo, invece, di modelli concettualmente autonomi da implicazioni lineari, tra il livello micro e quello macro, è un approccio adottato dalla scienza moderna come principio in quanto adeguato ai problemi e non come rinuncia per difficoltà tecniche o teoriche. L’accrescimento della disponibilità di dettagli non si trasforma di per sé in cultura o conoscenza. Così le ultime ricerche in ogni campo della scienza hanno evidenziato come, nei più diversi fenomeni, dall’andamento dei mercati allo sviluppo di epidemie, dai problemi ambientali al traffico urbano, ecc., sia necessario un approccio che analizzi non solo i singoli elementi, ma l’intera realtà generata dall’interazione di tutti i componenti del sistema.
Questo metodo di analisi è stato descritto in un saggio pubblicato nel 1969: La Teoria generale dei sistemi del biologo austriaco Ludwig von Bertalanffy.

Struttura e organizzazione di un sistema in rapporto alla sua funzione

Von Bertalanffy formula, negli anni ’40 la sua teoria dei sistemi e propone la distinzione fra schema di organizzazione di un sistema e struttura fisica del sistema stesso. Lo schema di organizzazione che caratterizza tutti i sistemi viventi è lo schema a rete al quale il neurofisiologo Humberto Maturana ha dedicato la formulazione del concetto di autopoiesi. Secondo Maturana, i sistemi viventi sono sistemi autopoietici in quanto la loro organizzazione interna è una rete che produce e ri-produce continuamente se stessa.
A livello del suo schema di organizzazione (a livello cioè, autopoietico), il sistema vivente si ordina e si comporta secondo processi autonomi di autoorganizzazione, non determinati da influssi ambientali, e perciò il sistema è chiuso e autonomo.
A livello della sua struttura (a livello, cioè, delle componenti fisiche del sistema), poiché il sistema vivente interagisce continuamente con l’ambiente, scambiando con esso materia ed energia e trasformandosi, di conseguenza, sulla base di processi metabolici e di sviluppo, il sistema è aperto.
Grazie alla coerente integrazione di chiusura e di apertura all’ambiente e cioè alla particolare coesistenza di permanenza e cambiamento, ciascun sistema vivente, ha modo di conservare la propria unità identitaria, nonostante vada incontro a continui mutamenti fisici, per effetto dell’azione dell’ambiente esterno.
L’idea di chiusura organizzazionale, avanzata dalla teoria di sistemi, si è rivelata ricca di implicazioni, tanto nel campo delle scienze neurologiche quanto nel campo epistemologico e filosofico.
La teoria generale dei sistemi, elaborata dall’epistemologo Ludwig von Bertalanffy e arricchitasi degli apporti di molteplici discipline (cibernetica, psicologia, biologia, tecniche dei sistemi meccanici ecc.), ha avuto profonde ripercussioni in ambito sociologico, dando vita ad approcci che vanno dal neofunzionalismo di Niklas Luhmann alla teoria strategica e sistemica dell’organizzazione di Michel Crozier ed Erhard Friedberg alla teoria dello scambio di George C. Homans, Peter Blau e Richard Emerson.

Il mondo ed il sistema sociale: la mediazione della complessità interminabile

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La teoria generale dei sistemi ricorre al concetto matematico di funzione cioè alla relazione di interdipendenza tra variabili diverse sulla base del quale essa esamina i rapporti che vengono a stabilirsi di fatto tra gli elementi diversi del sistema considerato. Col termine sistema si intende una realtà complessa i cui elementi interagiscono reciprocamente, secondo un modello di circolarità in base al quale ogni elemento condiziona l’altro ed è da esso a sua volta condizionato.
Il significato di ogni situazione o evento, non va pertanto ricercato nel singolo elemento quanto nel sistema di relazioni in cui esso è inserito.
Va inoltre notato che, diversamente dalla prospettiva funzionalista, che considerava il sistema sociale come unità già data, nella teoria dei sistemi si ritiene che il sistema derivi da un processo di selezione messo in atto dall’osservatore che, in base ai propri interessi scientifici, prende in considerazione determinati elementi e non altri.
Il sistema non va pertanto inteso come qualcosa che esiste nella realtà, quanto piuttosto come un’elaborazione teorica, sulla cui base è possibile rendere ragione di determinati fenomeni.
La considerazione dei fenomeni nel loro reciproco rapportarsi fa sì che i sistemi non siano qualcosa di statico, ma in costante evoluzione (o involuzione) dinamica.
Va notato che tale dinamica è particolarmente presente nei sistemi in cui sono più frequenti le relazioni con l’ambiente circostante (sistemi aperti).
Le nuove istanze che via via si presentano nell’ambiente danno origine a variazioni dinamiche che tendono a riportare l’insieme a una situazione di nuovo equilibrio.
Secondo il sociologo Niklas Luhmann, tanto il sistema che l’ambiente vanno intesi come parte determinata di una complessità indeterminabile: il mondo.
È questo l’insieme delle illimitate possibilità, che come tale non può mai essere circoscritto e che comprende sia l’ambiente (l’insieme delle possibilità determinabili presenti in una situazione concreta), sia il sistema, (prodotto determinato, costituitosi in base all’effettiva selezione di alcune delle possibilità determinabili dell’ambiente e alla negazione di quasi tutte le altre).
Il sistema sociale serve a mediare il rapporto uomo-mondo, altrimenti reso estremamente difficoltoso dalla complessità del mondo stesso. Il sistema sociale infatti semplifica la complessità, innanzi tutto stabilendo una differenza tra un dentro e un fuori, e quindi strutturando il proprio ambito di senso.
Si formano così, all’interno del mondo, come delle isole a complessità ridotta: i sottosistemi sociali, il cui grado di complessità varia secondo lo sviluppo e la capacità di selezione e di organizzazione strutturale dei sistemi stessi.
Dato che i sistemi sociali si costituiscono in base a un senso condiviso, l’analisi dei processi comunicativi è essenziale per la comprensione di tutti i fenomeni nei sistemi viventi sociali: la famiglia, la scuola, la classe dei docenti, la classe dei discenti, ecc. ecc.

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

• Ludwig von Bertalanffy La teoria generale dei sistemi, Mondadori collana Oscar saggi – 2004
• Niklas Luhmann, Teoria della società o tecnologia sociale, Milano, ETAS Kompass, 1973
• Niklas Luhmann, Illuminismo sociologico, Milano, Il Saggiatore, 1983
• Niklas Luhmann, Struttura della società e semantica. Roma-Bari, Laterza, 1983
• Niklas Luhmann, Sistemi sociali. Fondamenti di una teoria generale, Bologna, Il Mulino, 1990
• Niklas Luhmann, Funzione della religione, Brescia, morcelliana, 1991
• Niklas Luhmann, La realtà dei mass media, Milano, Franco Angeli, 2000
• Niklas Luhmann, La fiducia, Bologna, Il Mulino, 2002
• Niklas Luhmann, Il paradigma perduto, Roma, Meltemi, 2005
• Niklas Luhmann, Amore con passione, Milano, Mondadori, 2006
• Niklas Luhmann, Potere e complessità sociale, Il Saggiatore Tascabili, 2010
• Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin e Don D. Jackson Pragmatica della comunicazione umana: studio dei modelli interattivi, delle patologie e dei paradossi Astrolabio, 1971
• Paul Watzlawick Change: la formazione e la soluzione dei problemi Astrolabio 1974
• Paul Watzlawick La realtà della realtà. Confusione, disinformazione, comunicazione Astrolabio 1976
• Gregory Bateson Verso un’ecologia della mente Adelphi
• Maturana H., Autocoscienza e Realtà, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1993
Insieme a Francisco Varela:
• Maturana, H.R., Varela, F.J., 1985, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Venezia, Marsilio 1980
• Maturana, H.R., Varela, F.J., 1987, L’albero della conoscenza, Milano, Garzanti 1984
• Maturana, H.R., Varela, F.J., 1992, Macchine ed esseri viventi, Roma, Astrolabio-Ubaldini Editore, 1972]
• Maturana, H.R, D’Avila, X., 2006, ” Emozioni e linguaggio in educazione e politica”, Milano, Eleuthera

La comunicazione interpersonale in azienda

Un breve  training per individuare le “transazioni”/interazioni efficaci e quelle inefficaci ai fini del successo personale e del gruppo (15 ore).

         Gli obiettivi della prima lezione (3 ore) :

–Chiarire perché e quali bisogni personali influiscono positivamente o negativamente sulle comunicazioni e relazioni interpersonali
–Chiarire il ruolo della motivazione rispetto alla comunicazione ottimale
–Definire come la comunicazione si stabilizza attraverso i ruoli che comunemente emergono nei gruppi
–Esercitazioni ed autovalutazioni
         Gli obiettivi della seconda lezione (3 ore) :
– I bisogni umani
– Il senso di autostima
– La motivazione
– Definizione di che cos’è la comunicazione
– Comprendere le transazioni : analisi strutturale e stati dell’Io
Gli obiettivi della terza lezione (3 ore) :
 – Ruoli che emergono comunemente nei gruppi: risultati e tecniche
– La formazione professionale e la  formazione personale come strumenti per    migliorare il funzionamento dei gruppi di lavoro
– Esercitazioni
Gli obiettivi della quarta lezione (3 ore) :
Pratica della comunicazione
–Le manovre difensive
–Tecniche anti-manovre
–Immagini mentali e nebbia
psicologica
–Tecniche di feed-back
–Esercitazioni per comunicare meglio
–Bio-logica/psico-logica
Gli obiettivi della quarta lezione (3 ore) :
– Il ruolo dell’ansia primaria e secondaria nella comunicazione
– Caratteristiche del comportamento:–Passivo–Aggressivo–Assertivo
– La competenza ed il disagio personale e sociale
– Capire le proprie modalità di comportamento
– Comunicare con sicurezza ed efficacia (assertività)
– Perfezionare la propria competenza sociale
– Realizzare un comportamento equilibrato e costruttivo
Da leggere per approfondire:
F. Perrone, Manuale introduttivo alla comunicazione aziendale, Franco Angeli Editore
Per informazioni e contatti clicca qui 

Riorganizzazione dei Servizi domiciliari (3)

Proposta per la realizzazione di un sistema condiviso ed efficace  di gestione del personale e per la riorganizzazione dei servizi (2009).

Facendo seguito alle mie comunicazioni del 20 ottobre 2008 e alla comunicazione del  24/12/2008, con la presente  intendo ribadire fattivamente la collaborazione alla ricerca di un modello condiviso ed efficace per la gestione del personale e dei servizi, utilizzando sia l’esperienza maturata nel  S.U. , sia la complessiva formazione personale e professionale.

Come si può intuire, la presente non può né vuole essere esaustiva di una proposta per un sistema poiché risulterebbe monolitica e poco aperta ai contributi degli altri soci e colleghi.

Invece, è mia intenzione per incominciare, comunicare alcuni principi e valori a cui il percorso di ridefinizione di quanto in oggetto si dovrebbe ispirare con il fine di migliorare e ri-motivare la cultura dei servizi , rendendo possibile la creazione di un progetto di mantenimento e sviluppo sostenibile della cooperativa stessa (Mission, Vision e Qualità dei servizi).

In sintesi, il mio contributo vuole mettere a fuoco la validità del lavoro basato su:

Ø  Lavoro di gruppo: gruppi strutturati secondo partecipanti  affini e non distanti che permetterebbero una migliore efficacia ed un risparmio economico che renderebbe possibile l’incentivazione del personale e la sua motivazione (es.: il gruppo dei  responsabili delle U.d. B. potrebbe condividere e gestire in toto le risorse umane del relativo servizio con l’affiancamento di una funzione amministrativa);

Ø  Leadership dei gruppi: la conduzione di tutti i gruppi deve essere assegnata con chiarezza ad un referente con competenza  ed obiettivi specifici (ruoli e funzioni chiari e definiti, possibilmente non sovrapposti!). Ciò prevede necessariamente il continuo rinforzo, in tutte le azioni, delle dimensioni di condivisione ed efficacia;

Ø  Ascolto delle persone e cura delle relazioni secondo il principio della valorizzazione delle attitudini personali e dell’esperienza lavorativa. Ciò consente implicitamente (in modo interiorizzato) il sostegno dell’assunzione di responsabilità a tutti i livelli del personale;

Ø  Migliorare,  promuovere e monitorare la comunicazione fra i diversi servizi: creare sinergie, individuare aree per la progettazione, ecc.

Ø  Differenziazione di tutte le risposte professionali organizzabili in servizi alla comunità, rispetto all’assistenza domiciliare così come richiesto dai bandi (es.: servizi privati, assistenza domiciliare festivi e week end, turismo sociale e gruppi SAISH).

La realizzazione di questi principi teorico-pratici all’interno di un sistema condiviso ed efficace, comporta la creazione di un gruppo di lavoro con mandato, sia di gruppo che individuale, tale da dissipare ogni confusione su ruoli e responsabilità.

Sulla selezione del personale ed il ruolo dello psicologo: fra luoghi comuni e deontologia professionale

Era il lontano 1999: questo passato ci ha portati, oggi, al nostro presente!

Con la presente voglio esprimere il mio disaccordo professionale circa i metodi e le tecniche finora proposti da codesto C.d.A., anche tramite e/o dalla Responsabile del Servizio  per la scelta delle persone per i  ruoli nel S.U., nel Centro Diurno, e per l’Organizzazione della Cooperativa (“autocandidatura a settori di responsabilità…”  “pseudo-bando per il coordinatore…”!?).

Infatti, le valutazioni finora espresse, pur essendo ricavate  sulla base dell’osservazione e dell’esperienza, mancano di coerenza e sistematicità, sia perché i meriti e la qualità del lavoro nonché i fattori di  personalità vengono spesso vanificati, squalificati e disconfermati  da atteggiamenti, giudizi, stereotipi ed interessi  di tipo personale quali: simpatia, antipatia, manipolazione, nomee  ecc.; sia per l’impossibilità di raggiungere  valutazioni collegiali tra psicologi , se non in linea di principio logica o in  modo passivo, perché non sempre possiedono informazioni dirette e/o sufficienti su tutto il personale.

Pertanto, procedere sulla sola base dell’esperienza non tutela i meriti di ciascuno, nè garantisce l’espressione di valutazioni  che  sostengano scelte adeguate per l’efficacia ed efficienza dei Servizi e per la stabilità e crescita della struttura/organizzazione Cooperativa.

In particolare, dopo la mia esperienza degli ultimi due anni di colloqui per la selezione dei  nuovi collaboratori e per la valutazione delle caratteristiche, delle attitudini e del rendimento del  personale, ritengo non si possa più prescindere dall’uso di strumenti adeguati (per esempio: questionari BIG FIVE)  nella valutazione e selezione del personale, da utilizzare a completamento dei dati  formativo/professionali del curriculum. Ciò al fine di esprimere valutazioni eque, che includano la possibilità di controllo della tendenza del soggetto a dare un profilo falsato di sé, ma sopratutto con la possibilità di gestire il feed-back all’individuo sulla base di criteri stabili, omogenei, ripetibili e verificabili.

Inoltre, è mio parere che la responsabilità  nella gestione delle risorse umane in cooperativa (compresa la responsabilità di chi deve tutelare  il lavoro dei “tecnici”) debba avere come risultati: 

·         il giusto utilizzo e riconoscimento delle competenze ed attitudini di ciascuno (“la persona giusta al posto giusto”);

·         la gratificazione nel proprio lavoro

·         la possibilità di crescere e realizzare le potenzialità di ciascuno

Tutto ciò per prevenire ed intervenire efficacemente sui fenomeni a tendenza negativa e potenzialmente patogeni/patologici nell’ambiente di lavoro: burn out e mobbing orizzontale e verticale. 

In questa cornice, esprimo la mia insoddisfazione circa le condizioni del mio lavoro di psicologa, caratterizzate da un crescente disagio dovuto sia al carico di lavoro (gestione di tre unità di base; formazione e organizzazione di un gruppo di attività per portatori di handicap – Musicoterapia di ascolto;  supervisione del tirocinio per psicologi, attività di formazione interna del personale), che all’atteggiamento della Responsabile del Servizio, di recente solo pronta a dare ordini senza curarsi di quanto risultano destabilizzanti, disturbanti e causa di  frammentazione nel lavoro; a dare nuovi carichi lavorativi  sempre maggiori … come a non permettere di avere tempo per pensare; a chiedere soluzioni e non dare contributi di sua competenza, perché di carattere generale per il Servizio, nel caso di impasse, conflitti, disequità.

Inoltre, è sempre più evidente l’insensibilità della stessa Responsabile alla segnalazione dei limiti individuati nell’organizzazione del S.U.

Infatti, mentre l’organizzazione per unità di base rimane ed è verificata come una soddisfacente soluzione funzionale per il S.U., invece gli obiettivi all’inizio proposti come tappa del funzionamento efficace ed efficiente (cooperazione, livelli di autonomia, sincronia dei ruoli, ecc.) non sono stati sostenuti a sufficienza dalla Responsabile che, per altri suoi impegni inerenti alla sua collaborazione con codesto C.d.A., ha dimostrato di tralasciarli, assegnando l’esclusiva responsabilità di conseguirli agli psicologi di riferimento delle unità di base. 

Ancora, un’altra incongruità riscontrata nelle modalità di lavoro della Responsabile del S.U., riguarda l’individuazione di regole di lavoro che sono state cambiate o disconfermate in itinere (esempio: numero, tipi e livelli di verifica del lavoro; condotta di laissez-faire o di despotismo a seconda delle persone,ecc.).

Da un’analisi complessiva si può dedurre, da parte della R.d.S.U., più un suo ottimo contributo sull’intraprendenza, sull’aspetto utile del disordine e dell’ambiguità, dell’instabilità, che non un pieno esercizio di qualità quali la responsabilità, l’affidabilità, la professionalità orientata a principi di chiara e coerente deontologia professionale.

Bibliografia essenziale ragionata
C.G. Cortese, A. Del Carlo, La selezione del personale,Raffaello Cortina Editore
Tra i contenuti: La conduzione del colloquio di selezione; i test e le prove di gruppo; la stesura del profilo psicoprofessionale e la valutazione.
 
K.E. Weick, Senso e significato nell’organizzazione, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: ambiguità e contraddizioni nei processi organizzativi;il sense making nelle organizzazione e la sua natura; i sensemaking guidati dalle credenze e dalle azioni
 
F. Bochicchio (a cura di), Convivere nelle organizzazioni, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: Le risorse umane “persone al lavoro”; formare alla convivenza attraverso la delega; cambiare l’organizzazione a partire dalle persone
 
S. Fineman (a cura di), Le emozioni nell’organizzazione, Raffaello Cortina
Tra i contenuti: passioni, sentimenti e giochi di potere nei contesti organizzativi; arene emotive: l’ospedale e il carcere; lavorare in situazione di crisi; il ruolo dell’emotional managment; genere sessuale e valenze politiche dell’intelligenza emotiva
 
G. Fravetto,  Le forme del mobbing, cause e conseguenze di dinamiche organizzative disfunzionali, Raffaello Cortina, Milano, 2005

 

 

Dal gruppo di lavoro allo “stato mentale razionale organizzato”

UNA  TRACCIA  PER  LA  FORMAZIONE (1997)

a cura di Maria Grazia Letizia

Parto dalla concreta considerazione che in cooperativa esistono di fatto piccoli gruppi che cooperano/collaborano su un oggetto comune di lavoro. Centrando ancor più l’attenzione sul S.U., si possono individuare i gruppi più significativi nei seguenti:

coordinamento tecnico (psicologi , assistenti sociali);

– coordinamento amministrativo / organizzativo composto da quattro operatori del S.U. con una significativa esperienza nell’ assistenza domiciliare;

– piccoli gruppi di assistenti domiciliari accomunati dal lavoro progettato per casi / utenti.

Per ragioni di ruolo e livello di responsabilità, rinvio a luoghi e tempi più adeguati la riflessione sul primo dei gruppi elencati, mentre ritengo maturo ed indispensabile portare il mio contributo alla ricerca di modalità e spazi per la proficua utilizzazione del patrimonio di conoscenze, sapere, esperienza e per la sua comunicazione / circolazione ai vari livelli funzionali di operatività del S.U. e perciò mi occuperò del lavoro formativo realizzabile, anche a mia cura, con gli altri due gruppi.

La recente definizione degli obiettivi/guida e degli standard di ottimizzazione del tempo-lavoro/energie da parte della Responsabile del S.U., mi rimandano con chiarezza alla possibilità di sistematizzare con metodo ogni attività lavorativa prestando attenzione al fatto che contenuti (dati, informazioni) e relazioni interpersonali (interazioni di ruoli e funzioni) sono aspetti della comunicazione che di pari passo vanno curati, migliorati al fine di realizzare eventi comunicativi funzionali (efficaci/efficienti).

Il mio approccio favorito nell’ambito della formazione psicologica è quello sistemico-relazionale ed a questo faccio costante riferimento nella lettura dell’organizzazione lavorativa. I concetti ed i parametri definiti dai più grandi studiosi in materia di comunicazione umana ( cfr. G. Bateson, P. Watzlawick ) mi convincono che non si può derogare da essi senza creare disagi, disfunzioni , difficoltà , ma anche stati di patologia anche gravi, sia a livello del funzionamento individuale che di quello di gruppo.

La mia osservazione su come fino ad oggi ho lavorato in cooperativa mi fa individuare che l’ ostacolo maggiore alla funzionalità lavorativa ed alla collaborazione reciproca, sia dato dalla eterogeneità delle provenienze esperenziali/culturali ,dove questa eterogeneità mette in mostra il suo aspetto negativo di incomunicabilità tra le differenze.

 Al contrario , l’ aspetto positivo dell’eterogeneità mette in luce la ricchezza del bagaglio, la bontà delle differenze qualora adeguatamente utilizzate in termini di risorse organizzabili per il miglioramento e l’evoluzione di tutti e di ciascuno.

Riprendendo la riflessione sulla modalità di lavoro dei piccoli gruppi, mi sento di poter affermare che questa risente negativamente di una scarsa cura, progettazione e verifica che, se effettuate in maniera sistematica e costante nel tempo, senza peraltro trascurare l’aspetto creativo/espressivo e liberatorio, ritengo possano divenire indispensabili elementi di rinnovamento nelle professioni di aiuto agli altri.

Qui di seguito propongo spunti per l’avvio concreto (e nell’immediato)di esperienze formative che sono realizzabili utilizzando sia gli spazi che i tempi attualmente previsti dall’organizzazione del S.U.

La filosofia che in questo mi guida, prevede l’attivazione strutturata di scambi su esperienze e conoscenze con l’obiettivo di insegnare/apprendere abilità definibili come necessarie al buon andamento del Servizio di Assistenza Domiciliare ed in particolare della sua organizzazione funzionale. I metodi, le tecniche , gli strumenti verranno costruiti e/o scelti di volta in volta ed in base agli obiettivi da raggiungere ed alle caratteristiche dei partecipanti. Sopratutto si dovranno curare l’osservazione degli aspetti critici della comunicazione nei piccoli gruppi e l’individuazione di regole e strumenti di lavoro per realizzare comunicazioni di successo , ben riuscite .

La progettazione di un intervento formativo per il gruppo dei coordinatori amministrativo/organizzativi potrà essere così realizzato tenendo conto di obiettivi generali e specifici.

OBIETTIVI GENERALI

• Formare una conoscenza e consapevolezza condivise del significato di stare in un gruppo di lavoro che ha per oggetto l’ organizzazione, la comunicazione e lo scambio di informazioni in modo ottimale , professionale ,finalizzato al servizio che vuole offrire (= soddisfare e mediare i reali bisogni propri e degli altri ).

• Sensibilizzare alla consapevolezza delle dinamiche presenti nei gruppi (assunti di base) che spesso ostacolano l’ uso adeguato dei ruoli intesi come strumenti/compiti per raggiungere un obiettivo e facendoli coincidere con i ruoli effettivamente ricoperti in termini di responsabilità e funzioni da svolgere.

In altri termini, occorre essere consapevoli che raggiungere lo “stato mentale razionale” richiesto ad un gruppo di lavoro non è qualcosa di scontato, bensì è necessario costruire la capacità di consapevolezza e gli sforzi di cooperazione volontaria messi in atto dai membri di un gruppo, al fine di portare a termine i compiti programmati, attraverso un approccio che utilizzi metodi scientifici ed evoluti, implicanti tolleranza della frustrazione e controllo delle emozioni (cfr. W. R. Bion, 1961, p. 153). Al termine di «gruppo di lavoro» Bion ha inoltre affiancato quello di «gruppo organizzato» per ricordare la opinione di Mc Dougall. Tale opinione suggerisce che le condizioni dell’organizzazione facciano scomparire «gli svantaggi psicologici della formazione di gruppo» (W. Mc Dougall, p. 45).

Queste condizioni infatti procurano maggiore stabilità al gruppo e permettono agli individui che lo compongono di recuperare quell’autocoscienza che invece viene persa nel gruppo non organizzato.

OBIETTIVI SPECIFICI

• Individuare le aree disfunzionali e critiche nel lavoro dei coordinatori analizzando ed attuando i correttivi e/o gli strumenti che possono far superare le difficoltà;

• Facilitare il confronto fra i coordinatori sulle modalità individuali di lavoro e sviluppare un metodo comune ed omogeneo (oggettivo) valido per tutti, che renda interscambiabili/comunicabili con facilità e immediatezza compiti e funzioni , sempre nell’ambito operativo dell’amministrazione/organizzazione , ma superando l’arbitrarietà, casualità e soggettività delle impostazioni e del lavoro;

• Allenare all’uso di strumenti di lavoro che valorizzino il rapporto tra tempo/energia/qualità, rendendolo ottimale e soddisfacente per tutti i soggetti partecipanti all’organizzazione ma anche per gli utenti che fruiscono del Servizio;

• Definire le abilità specifiche desiderabili per un’efficace/efficiente funzionamento del gruppo e dedicarsi al loro apprendimento e/o miglioramento.

METODOLOGIA E TECNICHE

Obiettivi generali e specifici potranno essere conseguiti attraverso l’osservazione di eventi-tipo , proposti dagli stessi coordinatori ed elaborati , strutturati e condotti in forma di simulata, giochi di ruolo, dallo psicologo. Un congruo spazio verrà dato al feed-back dei partecipanti, sia come momento di verifica dell’efficacia dell’intervento formativo, sia come possibilità di monitoraggio e correzione della complessiva progettazione . A questo scopo verranno proposti questionari, check-list e quanto ritenuto opportuno per conseguire la verifica.

Nello specifico, ritengo fondamentale attivare un intervento formativo per i coordinatori organizzativo-amministrativi che riguardi i seguenti aspetti :

• sviluppo di abilità auto-organizzative reciprocamente condivise

• miglioramento delle abilità di comunicazione efficace rispetto ai ruoli, propri e dei referenti

• individuazione di strumenti di lavoro di base da attuare con cura , metodo e costanza ( saper condurre riunioni valide ed utili , saper prendere appunti , saper scrivere una relazione , ecc.)

• decodifica dei significati delle “urgenze” e delle “emergenze”; analisi delle domande e lettura dei bisogni; contenimento, autocontenimento, differimento delle risposte

 • delimitazione dei propri ambiti di responsabilità ed  integrazione/collaborazione con quelli degli altri

Pensando ai gruppi di assistenti domiciliari, mi appare quanto mai necessario sistematizzare un impegno verso di loro in quanto operatori di prima linea, sempre a contatto “a pelle” con i disagi, le sofferenze, le malattie, i bisogni consapevoli e inconsapevoli e con quanto di più angoscioso gli utenti anziani e handicappati possono essere portatori in modo evidente, implicito e massiccio.

Allenarli a saper distinguere di chi è il disagio come forma di orientamento per la ricerca di risposte possibili o anche solo per accettare la complessità degli eventi.

Tale impegno dovrà attuarsi in termini di metodo psicologico professionale esercitato con costanza nel tempo, e quindi implica l’accoglimento e l’elaborazione delle loro istanze per individuare soluzioni adeguate per l’evoluzione.

In questo senso il lavoro dello psicologo nel piccolo gruppo di A.D. sarà centrato sul rapporto operatore/utente con opportuni accenti sull’uno o l’altro versante a seconda dei casi, delle problematiche , delle richieste specifiche.

Pertanto la costituzione dei piccoli gruppi potrà avvenire o intorno all’utente o alla problematica emergente.

Come per il lavoro con il gruppo dei coordinatori, la metodologia e le tecniche (anche esercitazioni su case-work) avranno come supporto l’approccio sistemico-relazionale.

Studio del SADA e carichi di lavoro (1997)

GRADO DI INTENSITA’ ASSISTENZIALE ( G.I.A. ) E DISTRIBUZIONE DEGLI UTENTI ANZIANI NELLE ATTUALI EQUIPES ( Elaborazione dei dati) a cura di Maria Grazia Letizia 

Sono stati apportati adattamenti alla griglia di valutazione del G.I.A. in relazione ad alcune peculiarità dell’A.D. agli anziani.

L’ item 3 intende l’impegno richiesto per l’A.D. come maggiormente stressante se l’aiuto all’anziano viene dato attraverso un intervento globale che comporta la cura degli aspetti principali della vita quotidiana ; via via , lo stress diminuisce a seconda se è richiesto un sostegno all’ individuo e/o alla coppia oppure si possa lavorare in forma di attività con scopi socializzanti ( in gruppo ).

L’ item 4 si riferisce al livello di coinvolgimento psicologico che l’anziano richiede all’operatore per essere assistito ; al grado di impegno fisico richiesto nella tipologia d’intervento, con particolare riferimento alle prestazioni di igiene ambientale e/o personale ; al grado di problematicità della famiglia allargata ( famiglia dei figli, nipoti,sorelle,fratelli,ecc.).

L’ item 5 è stato adattato considerando la comunicazione interpersonale nella

dimensione di efficacia / chiarezza o confusione che l’anziano propone nelle sue relazioni , tra cui quella con l’operatore.

Tra tutti gli utenti anziani si è riscontrato che il punteggio G.I.A. più basso è di 5, mentre quello più alto è di 20.

Entro questo range si sono definiti gli intervalli del grado di intensità assistenziale che l’utente anziano rivolge al Servizio : vedi foglio dati e grafici estrapolati per equipe / GIA, S.U. nel suo complesso.

Il dato più evidente è che le attuali quattro equipe sono diverse tra loro per :

1) numero utenti

2) distribuzione degli utenti in base al G.I.A.

Il S.A.D.A. sembra caratterizzarsi prevalentemente come un servizio a livelli di G.I.A. basso / medio-basso . Ciò conferma che tale tipo di A.D. costituisce un ‘altra ottima risorsa per bilanciare i carichi più stressanti dell’A.D. ai portatori di handicaps. Infatti , su 106 utenti , il G.I.A. è così evidenziato :

Casi n.                                   G.I.A. %

28 basso                                   26

41 medio – basso                    40

28 medio – alto                       26

9 alto                                           8

Totali n. 106                          100

Risulta pertanto evidente e necessaria una redistribuzione equa degli utenti nelle nuove unità di base rendendole rappresentative dei quattro gradi di I.A..

Regolazione delle relazioni professionali ed inter-organizzative: una fase critica per i rapporti di fiducia

La lettura sistemico-relazionale di un sistema

La realizzazione del Servizio Unico come organizzazione del lavoro per gli operatori (assistenti domiciliari e figure professionali) nell’ambito dei Servizi di assistenza domiciliare, è stata preceduta da una lunga fase di discussione e confronto fra i preesistenti “Servizio Anziani” e “Servizio Handicap”. Tale fase ha avuto una durata di circa due anni (1990-1992) e si è sviluppata attraverso la formazione di Commissioni di lavoro costituite in base a criteri di rappresentanza dei diversi livelli ( gestionale : CdA, e lavorativo : assistenti domiciliari dei due Servizi e coordinatori/psicologi dei due Servizi), a cui ho partecipato con continuità.

Per il periodo in cui ho lavorato per la Cooperativa in qualità di psicologa – collaboratrice, mi appariva evidente che se da un lato il criterio della rappresentanza poteva apparire democratico, dall’altro in realtà portava ancora più confusione ed invischiamento dei piani gestionale e lavorativo. E’ vero che la struttura stessa della Cooperativa è portatrice di quest’intreccio fra i due livelli, ma proprio per questo ho sempre professionalmente sostenuto il movimento organizzativo tendente a differenziarli. Infatti, è solo realizzando Servizi di buona qualità e non troppo costosi che la Cooperativa può raggiungere l’obiettivo fondamentale di rimanere sul mercato dei Servizi in maniera competente e competitiva. Dunque, per realizzare Servizi di buona qualità è essenziale avere due sistemi, gestionale e lavorativo che, pur comunicando adeguatamente fra loro, conoscano bene i loro ambiti e ne mantengano funzionalmente i confini. In sintesi, emerge che nel corso degli ultimi otto anni la Cooperativa sta percorrendo un cammino verso la graduale differenziazione da un lato (riconoscimento e giusta collocazione di funzioni e ruoli professionali) e dall’altro verso una sempre più equa e corretta distribuzione del lavoro (Servizio Unico).

Questo cammino non privo di tensioni e perturbazioni anche forti, per me ha un significato evolutivo. Infatti, non è semplice riuscire a muoversi sul piano lavorativo con i valori del mercato aziendale (razionalizzazione e valorizzazione delle risorse, promozione dell’autonomia e della responsabilità, raggiungimento degli obiettivi, valorizzazione delle risorse umane, ecc.) avendo sul piano gestionale gli strumenti e lo statuto di una Cooperativa Sociale.

Secondo me, anche questo che a prima vista può essere un paradosso, in realtà può essere risolto e superato solo attraverso una coesistenza che, pur verificando le proprie decisioni, abbia però la costanza di attuarle correttamente nel tempo con l’uso di regole, tecniche e strumenti del metodo scientifico-pofessionale che accomuna tutti i ruoli.

Si può crescere mantenendo la propria identità, individuale e/o di gruppo, solo se si è in grado di tollerare, elaborare ed integrare i cambiamenti e le differenze.

(1993-1995)

In questo periodo, la Commissione di lavoro ha individuato l’organizzazione del Servizio con la formazione di quattro equipes (A,B,C,D) con utenti portatori di handicap ed utenti anziani. Mentre la distribuzione dei primi è stata effettuata secondo i criteri della tipologia dell’handicap (GIA), la distribuzione dei secondi è stata effettuata secondo un criterio di residenza territoriale.

La stessa Commissione ha svolto un lavoro sulla pianta della X^ Circoscrizione del Comune di Roma suddividendo le zone secondo parametri utili agli spostamenti degli operatori ed alla maggiore contiguità degli utenti.

Anche la composizione delle equipes degli operatori è stata realizzata a cura della Commissione di lavoro. In origine ogni equipe era stata composta da due sottogruppi : A1/A2 ; B1/B2 ; C1/C2 ; D1/D2, proprio con l’obiettivo di creare la possibilità di lavorare con piccoli gruppi di operatori e perciò condurre riunioni e discussioni sui casi in modo più mirato ed approfondito. Tuttavia, allora questo obiettivo non è stato possibile conseguirlo perché ancora troppe erano le variabili da controllare ed i parametri da definire. Innanzitutto, doveva ancora essere sperimentato il principio che l’assistente domiciliare è una figura impiegabile con tutti i tipi di utenza ed infatti per un certo tempo si è anche discussa la possibilità di integrare nel Servizio Unico anche gli utenti minori ; bisognava sopratutto gestire e superare le resistenze rispetto al lavoro con i portatori di handicap mentre il lavoro con gli anziani, nonostante gli oneri specifici, è stato sempre percepito come una risorsa da parte della maggioranza dei soci che lavoravano fin allora con i portatori di handicap; bisognava trovare i parametri per realizzare effettivamente una maggiore equità nella distribuzione sia dei carichi qualitativi/quantitativi che delle risorse lavorative, tutelando i soci e utilizzando i collaboratori come operatori partecipi a tutti gli effetti del progetto di lavoro per gli utenti.

Queste variabili e parametri sono stati individuati, con l’esperienza, nei seguenti:

– omogeneità dell’orario di lavoro diretto sull’utenza (32 ore) e di programmazione settimanale (4 ore, ma in realtà 2 erano quelle effettivamente svolte e 4 quelle retribuite) ;

– distribuzione della tipologia degli utenti all’interno della giornata e settimana lavorativa secondo un bilanciamento delle prestazioni impegnative e più leggere;

– accoglimento, previo avviso di una settimana, delle esigenze personali di tutti gli operatori ;

– garanzia di mattine o pomeriggi liberi secondo le soggettive preferenze.

Per quanto riguarda gli utenti, con tutti è stato impostato un rapporto di fiducia, ascolto e accoglienza dei bisogni possibili da soddisfare inA.D., a partire dall’informazione e dagli avvisi dei cambiamenti per malattia e/o ferie degli operatori ; dal concordare in anticipo quali operatori avrebbero sostituito gli operatori di riferimento. Questo lavoro di cura puntuale, rispettosa  e corretta ha reso possibile il fidarsi reciprocamente ed il venirsi incontro per tutto ciò che atteneva la relazione operatore/utente/Servizio.

Ogni cosa buona, ogni miglioramento è nato e cresciuto soprattutto in un rapporto di fiducia … non tradita ma ricambiata o costantemente contrattata nel cercare accordi, nel venirsi incontro.

Si evince come la compilazione settimanale degli schemi/turni di lavoro fosse in realtà il frutto di una cura capillare e attenta.

Anche il gruppo dei coordinatori ha affrontato numerosi cambiamenti e differenze. Si partiva con due gruppi (SADA e SAISH) che fino ad allora si guardavano “con il fumo negli occhi” e reciprocamente erano più i pregiudizi che le conoscenze reali. Già la Commissione era stata uno spazio per alcuni per verificare il loro spessore professionale ed umano, ma con l’incontro di otto persone con profili professionali differenziati, posizioni diverse rispetto alla Cooperativa ed un compito di alta responsabilità da realizzare, non ci potevamo permettere conflitti di ruolo.

Ecco la composizione dei gruppi e dei ruoli:

Gruppo SADA (1993)                      GRUPPO SAISH (1993)

A.G. C. (psicologo)                           S. B. (coordinatrice)

M.G. L. (psicologa)                           G. B. (coordinatrice)

G. P. (ass. sociale)                              S. S. (coordinatore)

R. R. (infermiera)

V. S. (ass. sociale)

Infatti,  tutti accettammo di lavorare su un piano funzionale comune che era quello di coordinare tutte le attività di informazione /formazione e progettuali. E dunque, per estrazione a sorte, ci siamo semplicemente suddivisi in due coordinatori per ogni equipes. Ciò allo scopo, prima della differenziazione funzionale, di condividere i criteri e le regole per un Servizio di qualità.

Ogni equipe di lavoro era all’incirca composta da 15-18 operatori fra soci e collaboratori; circa 52-55 utenti anziani ed handicappati.

S. B.-R. R. Eq. A (A/A1)

G.B. – M.G. L. Eq. B (B/B1)

V.S.-S. S.  Eq. C (C/C1)

A.G.C. – G. P. Eq. D (D/D1)

L’esperienza di questa scelta e di questo gruppo è stata fondamentale per la positiva realizzazione di un passaggio così complesso come l’unificazione fra i due Servizi. A quell’epoca però eravamo in grado di funzionare in modo indifferenziato : tutti facevamo tutto per far fronte ai problemi , alle richieste, ai continui cambiamenti, senza distinzione di livelli e ruoli. La risposta era data in tempi reali e se ciò è spesso un pregio, infine è diventata un’abitudine automatica che non ha permesso di trovare spazio al pensiero, all’attesa, alla programmazione continua di tutto il Servizio su/per gli utenti. Tuttavia , la mia esperienza nell’equipe B (B1/B2) è stata di grande insegnamento/apprendimento. La collaborazione e lo scambio professionale con G.B. sono stati al massimo della reciprocità, della discussione e ci siamo suddivise compiti e funzioni in modo complementare e fluido, intervenendo nell’equipe anche al posto dell’assistente sociale, pur di portare a termine le richieste degli utenti e degli operatori. Insieme siamo riuscite ad organizzare e gestire dal punto di vista tecnico, amministrativo  e di coordinamento  l’intera equipe. Ed avevamo l’obiettivo di verificare nell’esperienza e rendere visibile la realtà in cui credevamo: il coordinamento del S.U. poteva essere svolto da un’ unica figura professionale.

Abbiamo verificato e definito tutti i progetti per i portatori di handicap costituendo piccoli gruppi di discussione con gli operatori che seguivano stabilmente il caso (con le eccezioni delle sostituzioni per ferie e/o malattia). Settimanalmente tenevamo una riunione di equipe dove i casi degli anziani erano sempre all’ordine del giorno e perciò conoscevamo tutti i cambiamenti ed apportavamo le relative modifiche ai progetti in tempi brevi. Entrambe eravamo presenti alle riunioni e quando l’una interveniva l’altra osservava e scriveva e viceversa. Subito dopo concordavamo decidendo piani di azione a breve e medio termine: visite domiciliari, colloqui con i familiari, contatti con le strutture socio – sanitarie, ecc. e ci suddividevamo i compiti con l’obiettivo di sostenere, informare, rafforzare, migliorare il Servizio di assistenza domiciliare inteso come condizioni di lavoro per l’operatore, soddisfacimento dei reali bisogni dell’utente, considerazione della famiglia come nucleo naturale dell’utente e per questo influente sulle sue condizioni psicofisiche.

Il limite di questa fase del S.U. era dato da una chiusura sia all’interno di ogni equipe che fra equipes. Infatti, pur collaborando e sostituendoci a vicenda all’interno del Servizio, nel corso del tempo e per i continui cambiamenti subiti dal gruppo, per l’enorme mole di lavoro accentrata , abbiamo perso gli spazi della discussione sul metodo di lavoro che i coordinatori adottavano . Pertanto, ogni euipe finiva per lavorare a suo modo. Appare così più evidente e spiegabile come la conoscenza approfondita che avevamo raggiunto sia degli utenti, degli operatori, che di noi colleghi recepiva come insufficienti gli interventi di chi, come l’allora Responsabile del Servizio e Responsabile del Personale (O.A.), non era o non stava “dentro alle cose” e “non sapeva dove mettere le mani”, almeno questa era la nostra percezione e noi in questa percezione non siamo andati in profondità.

Tutti sapevamo che il Responsabile del Servizio,ruolo di cui avevamo bisogno per attivare l’apertura e cooperazione fra tutte le equipe,  sarebbe stato effettivamente chi, conoscendo i linguaggi di tutti, poteva farsi, per dirlo con una metafora, l’interprete/traduttore/mediatore fedele delle esigenze di tutte le parti in causa. 

Le aspettative circa il futuro miglioramento organizzativo del Servizio allora riguardavano la definizione e condivisione che il coordinamento del Servizio Unico, per avere come risultato gli standard qualitativi che si potevano ottenere con gli interventi di uno psicologo ed un assistente sociale per ogni equipe, dovesse essere effettuato da figure professionali.

IL SERVIZIO UNICO AL MIO RIENTRO – FEBBRAIO 1997

Dopo essere stata informata dei cambiamenti avvenuti in mia assenza riguardo l’assetto organizzativo di coordinamento, mi sono resa conto di trovarmi da un lato di fronte a colleghi “tecnici” che chiedevano implicitamente di allearmi con loro contro le scelte del C.d.A., sia per quanto riguarda la scelta dei coordinatori che per quanto riguarda la scelta del Responsabile del Personale; dall’altro lato osservavo lo smarrimento e la confusione in cui si trovavano i coordinatori appena inseriti. Questi ultimi mi riferivano di aver avuto una collaborazione insufficiente da parte dei “tecnici” ; i tecnici motivavano la loro “ritirata” riferendo problemi di “comunicazione/comprensione” rispetto alle scelte e modalità adottate dal C.d.A. per introdurre i coordinatori ed il Responsabile del Servizio. La confusione era alta e la cosa peggiore è stato sentirla negare e rinnegare. Io che sottolineavo la confusione e leggevo apertamente le prese di posizione oppositive, venivo aggredita , rinnegata e con me il mio lavoro.

Non sono mai stata capace di alleanze distruttive e contrarie alla crescita, e a maggior ragione adesso. E anzi, grazie alle mie esperienze in psicoterapia, alle conoscenze sul problem solving, alle regole della comunicazione umana, alla teoria sistemica, alla strategia organizzativa, ma sopratutto all’autenticità del dialogo, ero sicura che fosse necessario sciogliere quel nodo che creava evidentemente disagio e malessere. E se quel cambiamento non si attuava dall’interno, dolcemente, considerando in una nuova prospettiva la situazione, l’organizzazione si sarebbe “ammalata”.

Ho compreso e condiviso profondamente il significato propositivo e migliorativo dei valori professionali ed umani di un’organizzazione del lavoro basata sull’ autonomia, creatività, responsabilità, produttività e soddisfazione. Sapevo per l’esperienza precedente che l’idea delle unità di base avrebbe potuto risolvere le problematiche derivanti dalla confusione e disordine illogico in cui si trovavano le equipe, i coordinatori, le figure professionali, gli utenti e gli operatori.

Gli operatori con cui avevo lavorato stabilendo rapporti significativi, mi hanno chiesto colloqui ed informata del clima di lavoro in cui si trovavano: trascurati, non seguiti sui casi, utilizzati in modo frammentario e senza programmazione, rare le riunioni di equipe effettuate solo di fronte ad emergenze o problemi gravi. Sentivo che tutto ciò che avevamo realizzato negli anni precedenti si era disperso mentre emergeva rigidità, incomunicabilità, incapacità di trovare accordi e di progettare un percorso di lavoro per il miglioramento dell’organizzazione del Servizio Unico.

Con S.B., incaricata dal C.d’A. come  Responsabile del Servizio oltre che del Personale, eravamo in sintonia sia sull’analisi della situazione passata ed attuale che sulla direzione futura. Il lavoro di quest’anno è stato interessante anche perché ha visto crescere un rapporto di reale collaborazione e stima con la coordinatrice A. S.. Con lei è stato possibile differenziare professionalmente il nostro intervento con gli utenti e gli operatori ed ora sento di poter impegnarmi più a pieno come psicologa, mentre il coordinamento viene condotto da A. S.

LE UNITA’ DI BASE: RI-CREARE IL GRUPPO DI LAVORO 

Secondo me questo lavoro è stato rallentato, fino ad ottobre 97, dalla non condivisione degli obiettivi e dalla disomogeneità nei gradi di partecipazione al lavoro di studio e realizzazione sulla carta. Il rientro di G. B. ha permesso un ritrovamento momentaneo di tutto il gruppo delle figure professionali intorno all’obiettivo indicato dal Responsabile del Servizio : “creiamo le unità di base”. Tutti, o quasi, erano d’accordo a collaborare per portare avanti il lavoro su questa riorganizzazione ma nei fatti tutti i problemi sono stati affrontati con continuità nel tempo soltanto da me, O.A. e G. B. con il tentativo di  guida (?) del Responsabile del Servizio che in realtà non era accettata ma implicitamente boicottata.

IL MOMENTO ATTUALE : APRILE 98

Una volta raggiunta la formazione delle nove unità di base, da circa un mese è in atto parallelamente la fase di preparazione per l’avvio della nuova modalità organizzativa. Questa fase consiste :

1) nell’effettuazione delle visite domiciliari al fine di verificare globalmente l’A.D. e presentare la nuova organizzazione ed il metodo di lavoro che verrà seguito per gli inserimenti dei nuovi operatori ;

2) nell’ affiancamento dei nuovi operatori a quelli già esperti del caso al fine di promuovere una graduale conoscenza ;

3) nel lavoro con piccoli gruppi sui casi nuovi per gli operatori di quella unità di base ;

4) nella previsione di un periodo di A.D. degli operatori di riferimento a prescindere dell’unità di base di appartenenza, in quei pochi casi dove la gravità delle condizioni dell’utente è tale da giustificarlo;

5) nella creazione di strumenti che rendano il lavoro più snello e direttamente comunicabile (es. : schede di prenotazione per gli spazi/riunione/colloqui, schede per la registrazione dei piani ferie periodici ; schede per la sintesi dei verbali di riunione e discussione ; modelli semistrutturati per comunicare informazioni, richieste, colloqui telefonici, cose da fare, ecc.);

6) avviare una discussione fra gli psicologi direttamente interessati alla selezione, introduzione e valutazione del personale, per individuare strumenti validi ed attendibili per la valorizzazione delle risorse umane in relazione allo sviluppo del Servizio e/o della Cooperativa.

Intanto possiamo già contare sulle possibilità di progettare la realizzazione del lavoro di gruppo per gli operatori e per gli utenti (Centro Diurno, Gruppi di danzoterapia, Gruppo del canto, Gruppo del teatro, Casale per gli anziani) come spazio che migliora le condizioni di lavoro e ne fa uno spazio esperenziale e di apprendimento che a sua volta permette l’arricchimento sia dei soggetti coinvolti che di tutti i sistemi a latere.

In questa cornice, mi auspico di realizzare adeguatamente, a partire dai bisogni degli utenti e degli operatori, nuovi spazi per il lavoro di gruppo per le situazioni dei portatori di handicap gravissimo che, più di altri, vengono assistiti in un clima depressivo/deprimente. Infatti, questi disabili, avendo a disposizione pochi canali di espressione e comunicazione, la relazione con l’operatore è estremamente frustrante, ripetitiva ed a volte manipolabile dalle richieste collusive dei genitori e della famiglia che vanno a sovrastare o annullare quelle più specifiche e semplici dell’utente che ha diritto al nostro Servizio. Ritengo pertanto necessario ed utile favorire anche la creazione di gruppi esperenziali per i familiari dei portatori di handicap che comunicando sui loro problemi ma anche sulle loro ricerche e soluzioni, possono anche far crescere le loro capacità elaborative e per questo riuscire a farsi avvicinare di più nella relazione di aiuto che l’assistente domiciliare porta loro “a domicilio”.

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